祥捷U型玻璃，拿什么拯救這20年沒漲的設計費
祥捷U型玻璃，拿什么拯救這20年沒漲的設計費
一本收費標準，指導了十好幾年，記不得設計費多少年都沒漲價了。
不但不漲，還有明顯的下行壓力。
相比而言，建筑設計的產品，住宅10多年售價漲個10多倍不奇怪，公建造價也足翻了一番了。造價中的人工成本，一個農民工的日工資從幾十塊漲到幾百塊。但顯然，人工成本不包含設計。
建筑師個人收入的上漲幅度，不但跑輸了GDP、通貨膨脹率、CPI，更是被房價、子女教育、瓜果蔬菜甩出幾條街。唯一能與之比肩的大概只有電視、冰箱、洗衣機等傳統家電的價格上漲率了。
拿差不多相同的工資，在一線城市15年前每月能掙3個平方，一年就有個1室戶。現在差不多一年才能掙到3個平方，相當于15年前1個月的住宅購買力。住房壓力讓年輕人逃離一線城市，家里沒礦、即便老八校畢了業也不敢來。
對設計企業來說，最大的煩惱，是“永遠都有比自己出價低的同行”。不是一折兩折的低，而是直接對折。別說提高收費了，連保持上一個合同的水準都很難。
一、為什么設計費漲不上去？
常有一個類比：雞蛋從一只5毛錢漲到了1塊錢。為什么我們的設計費卻無法像雞蛋一樣，乘著CPI的小船漲上去呢？
對于雞蛋而言，價格機制單純明顯。原材料價格上漲，對所有的母雞都是一樣的；如果有母雞中的戰斗雞，覺得老娘我少吃點一樣可以生同樣多的蛋，那基本上這只雞的結局是便血而死。賣雞蛋的老板們迫于母雞的生理壓力，都會提高自己的價格。不提高價格的老板雖然在短期會堅挺一段，但最終要么跟漲要么倒閉。整個行業形成了一條明確的底線，所以能漲價。
但設計是一個相對比較復雜的產品，沒有兩家公司能夠提供一模一樣的產品；即便是同一家公司，不同的項目所提供的產品和服務也并不能簡單等同。這就為確定成本價造成很大的模糊空間。
更糟心的是，設計師的承壓能力遠高于禽類。他們提供的作為“原材料”的“腦力”，很難精準定價；像心理醫生拿個咪表計費的事情在國內很難實現。通常采用更加原始的“按件計費”的方式，根據設計圖紙計費。這又帶來了另一個模糊性：圖紙背后的勞動量、品質的高低、附加的服務都說不清；似乎要有，似乎要給錢，但你也算不清，我也說不準，大家都混著干吧，好賴一鍋粥。
成本問題是一個行業形成共同體的基石，將迫使大家守住共同的底線。如果這塊基石是堅硬的（雞蛋），價格上漲基本可期；但如果是一塊軟塌塌的海綿（設計），價格不但不會上漲，隨著行業競爭加劇，價格隨時有下降的可能。
二、如何拯救這20年不漲的設計費？
這里有一個基本公式：
利潤=收入-成本
對企業來說，設計費雖然重要，但利潤才是命根。由于“永遠有更便宜的同行”，想要設計費的數額上漲，幾乎不可能。但只要利潤大于零，這樁買賣就有人干。在低迷的設計費基礎上，尋找利潤的上升空間，是生存者王道。
降低成本最為初級的辦法，就是降低人員投入總量、降低人員構成素質。前者造成了設計企業加班多，后者造成設計產品質量的下降。
這些年大家都覺得怎么收費越來越低、活卻越干越多，兩者相輔相成。項目做成666（6折的收費、6折的設計周期、6折的人員投入）；干活干到007。
但顯然這種辦法屬于殺雞取卵、涸澤而漁，骨干流失，質量下滑，不可持續。
1、降維競爭
這屬于降低設計成本的高階版。
1線城市的設計公司，開設2線城市的分部；付2線城市的工資，賺1.5線的設計費。設計費看似降低了，但利潤上升了。
一個項目里，并不是每一個樓梯廁所墻身都需要985的人來畫，也不一定雇大城市的繪圖員。除去關鍵性崗位，其他設計工作屬地化，降低用人和現場服務的成本，相當于把成本管理做到了專業內部。
分項或勞務分包，也是同樣的降維道理。
2、產品專項化
專項化是大企業的必經之路。說白了就是要做熟練工，通過生產效率的提高，降低同樣產品付出的勞動時間，以達到降低成本的目的。
這使得行業越來越趨于細分。業主方也充分認可，找某一領域更專業的公司設計。以前設計院所有類型通吃的局面，將不復存在。
一種類型專項化的形成，在于成功地建立起該領域的“Barrier”。通過專項技術、特定經驗抬高該領域的技術門檻，把競爭者擋在門外。做成這件事的人，將成為領頭羊，也自然會享受設計費的上限值。
十多年前，最沒技術含量的類型就是住宅，考幾個戶型、搞定日照好像誰都能干。但現在住宅就不是那么容易做了。產品定位細分、開發商體系細分、裝配式技術、甚至偷面積的技巧，讓沒做過的人無所適從，遇到一個專業的就很容易被滅掉。商業、展覽、交通、觀演、醫療等公建專項，都在形成專項化的俱樂部。
建筑類型有限，一旦出現新類型，或產生了細分，大家都會不遺余力地爭搶。關鍵就在于，誰做成了“Barrier”。企業技術建設的核心，不在于雕琢作品、鉆研規范，而在于設置壁壘。
3、精簡管理成本
冗余的管理流程，意味著一樣收費的情況下，還要養活一批“職業經理人”。他們的存在可能并不單純是拿走不低的獎金，有可能還會增加設計人員的無效工作，進一步惡化時間成本。
連華為都深為所困的“大企業病”。
設計管理重歸“扁平化”，降低豎向層級，小團隊、多分子。
在設計圈，體量大的不一定拼得過體量小的；資歷老的不一定干得過年紀輕的。小型化的企業，比大企業更容易吃飽，有空間讓利給客戶。精干的小事務所，是未來行業的重要組成部分。
4、工具改進
工具改進是提高生產效率的重要途徑，很多科技行業都是靠工具改進發展。但自從二十多年前的cad革命一統設計江湖，在工具層面企業間并無太大差異；無非是個人的熟練度問題，能否達到一手嗑瓜子、一手畫圖的境界。
近年的參數化、BIM、人工智能等，都是工具層面的拓展。但就生產效率而言，取代cad的下一代產品尚未出現。目前力推的Revit為基礎的Bim新倒是新了，但效率低下，頂多成為補充，不足以革命。所有電子軟體都在趨向“傻瓜化”，可以想想Sketchup如何取代了3DMax，并非Max不好，SK更簡單而已。
應該說，未來一定會有一種更簡單高效的工具取代CAD，但不是Revit。
5、縮減內核，擴大外延
十多年來做設計最大的差別，就是分包顧問大面積增加。以前建筑師基本可以解決所有問題。但今天，建筑師許多工作必須由專業顧問完成。
綠建顧問、結構顧問（優化一下也得有人幫忙）、機電顧問、幕墻顧問，還有照明、電梯、智能化，連裝個擦窗機都得要擦窗機顧問。
當然可能當年的建造水平不高，但設計內核的燃耗也是必然。之前只收一份錢，現在得捆綁起來多收點錢。設計費就這么點，難度越來越高，還不興我不會嗎？對不起，這活得另找專人。
三、建筑師的生存如何改善？
看清了設計費不漲的本質，看到了老板們獲利的方式，可以幫大家思考怎么獲取個人利益的最大化。利潤原則對個人來說，道理也是一樣。
利潤=收入-成本
1.降低單個設計項目付出的勞動時間
這句話好像有違建筑設計的主流價值觀，不符合絕大多數的企業文化。設計難道不是傾情忘我投入？不是為了作品殫精竭慮？
如果你真這么想，有可能成為大師；但更可能在見到作品之前，就已經成為那只便血的母雞。
所謂“價值觀”，沒有“價值”哪來的觀？飯都吃不好是無法分泌“情懷”的。
降低成本，并不是降低質量，而是思考如何讓自己變得高效。要專項化、做自己熟悉、擅長的領域，用更高效的工具，降低無效勞動的比例。
這樣才能在機會到來可以出作品的時候，拿得出精力和經驗。即便出不了作品，起碼也能讓建筑師的生活更美好一點，才有希望延長自己的職業壽命。
2.分享更多的利潤
如果發現自己996了依然跟不上節奏，非常有可能你創造的剩余價值被別人吃了。找一家管理成本更低的公司，換一個待著舒服點的城市或崗位，去分享更多的利潤。
摘自MINDARCH/土木在線